Quando o stress test falha: plano de ação para recuperar controlo de liquidez na tua PME

Quando um stress test falha, a primeira reação costuma ser emocional (ignorar ou entrar em modo de emergência). No entanto, tal como o stress test é feito de maneira lógica e metódica, não deves agir de forma diferente ao receber um resultado negativo. Tens que tomar o resultado como informação acionável, dizendo-te com antecedência, que a empresa pode ficar sem margem de manobra se nada mudar.

Este artigo aborda o passo seguinte. O que fazer, com método, para proteger tesouraria, reduzir risco e recuperar controlo. Se quiseres saber mais sobre o plano de liquidez, lê este artigo.

Começa por clarificar o tipo de falha

Nem todas as falhas são iguais. Antes de mexeres em tudo, identifica a causa principal. Em quase todas as PMEs, a falha vem de uma (ou combinação) destas três causas:

Recebimentos atrasados ou incertos: dinheiro por receber, concentração em poucos clientes, disputas
Estrutura de custos demasiado pesada para a margem atual: custos fixos que não são adequados ao negócio real
Choques externos: quebra de procura, aumento de custos, subida de juros.

A razão é importante porque define o tipo de resposta. Por exemplo, se a falha é causada por atrasos, a prioridade é cobrança e condições comerciais. Se são custos fixos, a prioridade é estrutura e renegociação. Se é choque externo, a prioridade é reduzir volatilidade e reforçar o buffer.

Define um objetivo operativo

Quando a tesouraria está sob stress, o objetivo não é salvar o ano, mas sim proteger o mínimo operacional. Esse mínimo é o buffer, que te permite pagar no dia certo e manter a empresa a funcionar.

O buffer é um valor mínimo de dinheiro em caixa que, abaixo desse nível, todas as decisões passam a ter o impacto imediato na liquidez como critério principal de decisão para avançar ou não.

Este alinhamento evita que se comece a cortar em tudo com pouco critério, destruindo a tua capacidade de operar e adiar decisões difíceis até ao ponto de rotura.

Triage de liquidez: as decisões que ganham tempo

Quando o stress test falha, precisas de ganhar tempo. Aplica estes passos nos primeiros 14 dias após o resultado, não para adiar o problema, mas para criares espaço de decisão.

Recuperar entradas

A alavanca mais rápida costuma ser receber o valor do que já foi vendido. Ataca os valores vencidos com maior impacto, resolve bloqueios administrativos ou burocráticos (como falta de documentos, divergências ou validações) e negocia datas de pagamentos.

É melhor saber que vais receber 80% com data certa do que 100% sem saberes quando.

Controla saídas inevitáveis

Há pagamentos que não deves falhar (salários, impostos críticos, fornecedores essenciais). Identifica 10-15 saídas que, se falharem, criam dano estrutural, e garante a sua cobertura primeiro.

Congelar o que não protege operação

O objetivo aqui não é cortar custos, mas sim suspender decisões que drenam dinheiro sem retorno imediato. Isto inclui despesas não essenciais, investimentos não críticos ou iniciativas que podem esperar.

Renegociar prazos com critério

Renegociar não é pedir mais tempo de forma genérica. É apresentar uma proposta concreta: nova data, plano de pagamentos ou manutenção do volume futuro. Quando apresentas um plano, a negociação melhora.

Ajustes estruturais: tornar o modelo financeiramente viável

Se o stress test falha de forma repetida, não é um acidente, é (falta de) estrutura. Nesta fase, o objetivo é reduzir a fragilidade. Há quatro áreas que geram mais impacto:

Política de crédito e condições comerciais

Muitas PMEs financiam clientes sem perceber. Regras simples fazem a diferença: prazos padrão, limites por cliente, sinais/adiantamentos quando aplicável, e regras para exceções. Não precisas de “ser duro”. Precisas de consistência. A consistência reduz discussões e melhora previsibilidade.

Rever preços com base em margem (não em sensação)

Quando a tesouraria aperta, é comum tentar resolver com mais volume. Se a margem não suporta a estrutura, mais volume piora o problema. O ajuste mais eficaz raramente é aumentar tudo. É preciso corrigir linhas/projetos com margem insuficiente, eliminar descontos automáticos ou estruturar extras e o âmbito.

Reorganizar custos fixos

Custos fixos são conforto operacional até se tornarem rigidez financeira. O foco tem de estar em reduzir compromissos dispensáveis tendo em conta o nível real de atividade, tal como contratos, serviços, rendas e subutilização.

Melhorar rotina de fecho e controlo

Stress de liquidez costuma coexistir com baixa visibilidade: dados dispersos, reconciliação tardia, atrasos em mapas. Melhorar o fecho mensal e criar um acompanhamento semanal é uma mudança de qualidade.

É aqui que a Comudel pode ajudar de forma prática: ao centralizar informação financeira e operacional e reduzir tarefas manuais, torna mais fácil manter o acompanhamento atualizado e agir cedo, em vez de reagir tarde.

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Resiliência: reduzir dependência em meses “bons”

A médio prazo, depois de estabilizares a crise, o objetivo passa a ser a resiliência futura, para garantir que não voltas à mesma situação. O foco tem de estar em reduzir dependências. Deves evitar concentração de faturação em poucos clientes, depender de crédito de curto prazo para operação ou dependência de picos de negócio para compensar meses fracos.

As soluções para estas situações costumam passar por diversificar a tua oferta comercial, redefinir o teu mix de produtos (mais margem, menos complexidade) e, (se for apropriado) reestruturar dívida para reduzir a tua pressão mensal.

Critérios para priorizar decisões sob pressão de liquidez

Quando a liquidez está sob stress, o risco maior não é a falta de opções, mas a falta de critérios. Decisões tomadas apenas com base na urgência tendem a resolver o imediato, mas a criar novos problemas no médio prazo.

Nesta fase, é importante distinguir entre medidas com impacto temporário e decisões com impacto estrutural. Reduzir despesas que não afetam a capacidade de gerir receita ou cumprir obrigações essenciais pode ganhar tempo. Já medidas que comprometem áreas críticas do negócio, como a capacidade comercial, a entrega ao cliente ou funções-chave, devem ser avaliadas com maior cautela.

Um critério útil é analisar cada decisão em função de dois fatores, o impacto direto na liquidez e o impacto na capacidade operacional da empresa. As ações prioritárias são aquelas que aliviam a pressão de caixa sem fragilizar o funcionamento do negócio. Este enquadramento ajuda a manter a tomada de decisão racional num contexto de pressão, reduzindo a probabilidade de cortes ou escolhas que resolvem o curto prazo à custa de riscos maiores mais à frente.

Como transformar isto num sistema

Um plano de ação apenas funciona se for operacional. Na prática, isso significa adotar três hábitos:

Revisão semanal de tesouraria: o que entrou, o que saiu e o que muda nas próximas semanas
Lista curta de indicadores: vencidos, recebimentos previstos, compromissos fixos e buffer
Processo de decisão: o que acontece automaticamente quando o buffer é ameaçado

É aqui que o trabalho manual e os dados dispersos se tornam um obstáculo real. Se o acompanhamento depende de juntar peças todas as semanas, ele falha quando mais precisas.

A Comudel é a ajuda perfeita para organizar e centralizar a informação e a reduzir o peso administrativo da gestão financeira, facilitando o processo de fazer com que o plano passe de um documento para um sistema vivo.